线效率是生产走向流通过程，要控制终端，使得大规模的生产以大规模的营销为前提，是这样一个过程。保证这个过程能够畅通，使它的速度快起来，使价值创造过程和价值实现过程能够加速，这就是降低重心，然后掌控终端渠道。

作者 | 包政

来源 | 包子管理学堂

(资料图片仅供参考)

我们来讲讲从线效率到面效率。

那么怎么样从线效率提出到面效率的概念呢？我们拿海尔的经营方式做比较。

我这里讲海尔的经营方式并不是说对海尔的经营方式提出什么疑义，而是说大部分中国的企业都开始走向这样一种经营方式。

我今天的讲的是以历史和逻辑的过程来统一展开一个系统，要回答的是我们这个组织是怎么样发展起来的。

我们将在今后的经营活动中有一个系统的框架，然后知道你现在这个公司处于哪个阶段，在整个系统当中处于哪个环节？这样你就知道我的组织将有可能不可逆地向哪个逻辑系统去发展。

因此，我的解读主要是在这方面提供价值。

那么，很多企业都很清楚，从生产领域走出来，开始进入流通，这是一个时代的进步。这种时代的进步几乎跟产业社会走过150年从产销分离过程、工商分离过程又回归到工商渗透和融合过程，基本上走的是同一个路径。

所以，你看到很多企业在产业之初基本上是工和商是分离的，工业扮演工业角色，商业扮演商业角色，后来曾经何时有了sales公司，从零售出发去控制上游制造业，沃尔玛也是这样。

有很多企业从生产出发去控制流通业，最后发展成为麦当劳这样的企业，干脆是工商一体的，前店后厂——做出来就卖给消费者，赢得了极强的竞争力。

所以，中国大部分企业，走出了计划经济路子以后，逐渐逐渐地向流通领域渗透，海尔是很早觉悟的一个公司。它的整个经营理念——真诚到永远，是从服务起家的。

所以， 当我们拿海尔的经营方式来做比较的时候，它影射的是所有这类的企业。这类企业的特点是不断地降低销售重心，从销售科到销售部，到营销部，到营销公司，然后到营销分公司自己建网络，然后逐渐逐渐地进入了流通当中的终端。

随着销售重心往下降，我们知道它是顺着点效率走向线效率，线效率是生产走向流通过程，要控制终端，使得大规模的生产以大规模的营销为前提，是这样一个过程。保证这个过程能够畅通，使它的速度快起来，使价值创造过程和价值实现过程能够加速，这就是降低重心，然后掌控终端渠道。

所有企业都在这么做。

有绝的企业，比方说新疆的伊力特花了800万块钱在浙江杭州这一带，因为杭州这一带餐饮业很发达，在中国可能是首屈一指的，在那个地方买断了伊力特白酒进场的通路，即进场费。花了800万，一共是500家终端。

在2000年年末，这一招赚了4万件销量，然后按照一件6瓶，20块钱盈利水平来讲，这一年它能赚到2500万，而且把酒卖出去了。非常厉害。

所以，可以看到这一过程控制终端的力量。很多人都发现控制终端的力量是非常强大的，而且终端是有限的。到2001年它又花了500万，又买断了两三百家终端。

这种战略，这种方式据说是浙江大学一个博士给它出的，我说真绝，像苏宁这样的企业，国美这样的企业，可以说是没有制造业，它一旦控制终端，比如苏宁大厦，它就可以一家伙卡住十大品牌为它趟路，终端厉害。

很多企业都看到这一点，然而当大家都往下走的时候，灾难就发生了。中国最怕这种事情——要是你先行，你得优势；你后行，你就遭殃；如果大家一起干，就一起绞死。

掌控终端造成的结果是争夺顾客非常激烈，成本费用就提高。

很多企业现在遇到很多麻烦，终端变得牛起来，想当年怎么怎么着，现在怎么怎么着。于是，你就发现争夺终端的成本费用居高，利润空间锐减。那这是一个原因，是客户方引起的。

还有一个原因也造成了成本费用虚高，利润空间锐减。什么原因呢？就在于当我把这个流通过程交给大小经销商经营的时候，这些大小经销商是最终的责任主体。因此它挣钱没挣钱它是清楚的，它进货不进货它也是清楚的。但是你要降低销售重心，你的业务经理不是最终责任者。最终责任者是老板，因此你就发现分公司的经理干什么呢？就是货物堆得满满的。经销商是睡不着觉的，但是业务经理照睡，那呼呼大睡。

所以说，把东西卖完了，他不管你挣钱没挣钱，他就说流水从我这里过，我已经创造了上亿的现金流。老子去洗个头总该可以的吧？因此它没挣钱却敢去洗头。经销商是不敢的。因此这里面存在着灰色收入。

另外你要把渠道放到终端去，你雇佣人去销售，你遇到麻烦了。你要是到新疆去看看就很清楚，我花了这么多时间，最后飞到新疆乌鲁木齐，于是他们告诉我，喀什你去不去，我说去啊，既然我到了乌鲁木齐，喀什就应该去看看，还有布尔津还有石河子，都想去去，它告诉我喀什离这来回两千多公里。

你说，你把一个黄毛小子分到喀什去开个办事处，你给他多少钱？能把人都逼疯了。

所以，这个选择的代价，如果是企业自己的雇员，它会增加的。相反那些经销商比你厉害，他用人用得比你狠，在当地。所以，他一车过去一车来，每车多少件，每件多少钱，一毛或者五分。你要干就干，不干就拉到。而你对他们当地的那些小工来讲，那可是体面的活，不然就要种地去了。因此相对来讲，它还能招到优秀听话的人。所以，他的费用不一样。但是他也会使成本费用居高，在降低重心之后。

还有在降低重心之后，这些端点增加了，这些端点管理的复杂性增加了，这些复杂性是由物流引起的，因此这些端点在你的管理下要用多大的系统去管理它，这个系统的成本费用也是很高的。

所以，你看到费用率，虽然重心往下降，但是费用率蹭蹭就上去了。以前我们讲四个点一个平台能够打平费用，现在我们讲九个点都打不平费用，有些平台需要二十个点。

很多公司在经营自身网络真正遇到的麻烦就是成本费用虚高，那么利润在下降，利润下降到最后，很薄很薄的一层，就是奶油，就是这么多的销售额卖出去了，就拿来了这么一点点利润，利很薄的。

一台电脑卖出去了，一台电脑能挣多少净利润呢？大家知道吗？抛去种种费用，可能大家没数字？可能它赚的钱不到一百块钱。一台电视它卖出去了，可能它只能赚二十到三十块钱。

所以说，就看到利润空间就是这么一层。这一层导致的结果是什么呢？

就是所有的企业都成了现金流量依赖型企业。打掉成本费用，产品成本，销售收入一减，减出的毛利就这么一薄层。所有企业都变成了现金流量依赖型企业。

什么叫现金流量依赖型企业呢？

就是说我要是卖不出去，我的现金流还回不来，我要是卖出去了，卖亏了我的企业还能够活下来。

所以，为什么牛奶大战，跌破成本价它还得卖，以往有一种说法，因为它能够打掉固定费用，包括工资费用在内的一些费用。如果你不卖掉的话，你打不掉的。你必须有足够的量。

但是，现在不是这个概念，比这个概念更为深刻，就是如果你的利润空间大，那好办，你多卖出去一台两台，那么就可以把这没卖出去的一台的损失给补回来。

现在不是了。如果年初一台电脑，如果是386，在该卖出的三个月内没有卖出去，那超过三个月，现在谁要386，我家还有一台呢？没人要了。没人要了，那就是一万块钱的价格损失，卖出去能赚多少钱，知道吗？一百块钱。这一万块钱的价格损失，要通过后期把它补回来，就需要后期有一百万的单子，做完生意然后才能把年初三个月卖不出去的一台电脑的损失给补回来。那一百万的单子当中，比方说486的，比方说有三台没有卖出去呢，那你就惨了。后面需要有三百万的单子。三百万的单子做成功了，只是解决了我年初一台电脑没有卖出去的损失。

所以，这个行业生意做得太难做了。几乎很难规避它的风险，因此这个行业特别适合小企业经营。

小企业怎么经营呢？

击鼓传花。先这头问清楚了，你需要什么配置？你别挂电话，等会。再这头问清楚了你有什么配置。OK！十二点整，我们在哪见面，成交了。它就最怕鼓点咚咚咚一落在你这里。就是486推出的时候，你有一批386砸在手里，你就死了。这个行业，中关村一条街称之为电子一条街，有人给它造个名词叫骗子一条街。那样骗过去。

大企业干什么事呢？

大企业也有它自己的招，它就是比人家抢得快，把芯片拿来，争取早卖，然后把暴利拿到手，然后前三个月挣，后三个月贴。

实在贴不干净怎么办？

那就把东西分拆了，到中关村一条街去把原材料物件卖掉。

所以，电子一条街就呈现了牛肉市场的概念。

没有哪个东西像电脑一样奇特，就像农贸市场一样的。彩电没有这么干的。彩电坏了，干脆扔了，修不了。电脑不这样，电脑坏了，干脆把这个电脑拆了，然后像牛被杀了解开了一样，卖牛皮的卖外壳，卖心脏的卖CD-ROM，卖主机条的就是卖牛排的卖牛排，卖前臀尖和后臀尖都放在那，拆开来。打个比方，就跟牛肉市场是一样的，就是因为那些物料没有办法处理。

所以，在那个地方为什么叫骗子一条街呢？就是一些攒机高手在那里做事情。

现在回过头来讲了，现金流量依赖型企业什么意思呢？

假如，当年五百万台彩电卖不出去，那就是一百多个亿的资金回不来。这是很可怕的事情。一百个亿的资金回不来，就是整个企业在缺血的状态。 就像人体一样，如果你缺血两分钟，大脑就死亡了，因此你只能去输血。一个企业如果没有造血功能，它必然会出问题的。因此，它宁可卖亏一个亿，卖亏十个亿，它也要把它的现金流回来，回不来就惨了。要是卖亏了一个亿好办，因为它有足够的现金流，它能遮得住。

凡是这类的企业，要想摆脱困境，我们从线效率是何种意义上被走向面效率的，怎样从面向流程的，我们称之为线效率怎样变成一个一组经营活动的来表达的，我们称之为系统效率。

怎样用经营方式来克服这个问题，就是在这个过程中被讨论的。

所以说，我们从摆脱困境的逻辑上来思考这个问题，我们就清楚了。毫无疑问，外部的价格战是必然的。当降低重心无利可图，所有企业唯一的办法就是降价促销，卖干净，它如果卖不干净，它就得死，因此价格因素不是你可以调控的，是由竞争决定的。而所有的企业都不能通过限量来控制供应总量，所有的企业都必须通过做得更大来遮掩它现金流不足的现象，这就逼得我们没有办法，从解决问题的逻辑上来讲只能是控制成本的主要驱动因素，也就是说你要是能够控制成本主要驱动因素，来保持在这种状态下的威力和效力，这是很难的，毫无疑问，非常难。

所以说，家电业现在已经焦土战了，家电业有没有可能从中走出来？

我说有。从逻辑上来讲，只有两种途径：

第一种方式就是资本的杠杆走出来。就是有一个产业领袖能够把全行业收购掉，然后彻底打破现在这种寡头垄断的恶性竞争状态，重整价值链，消除或者控制内部的竞争，这是可以的。这是行业内的竞争。

第二种方式就是从你系统的发育走出来，也是可以的。系统发育走出来一定是你要控制成本驱动因素。如果你不能继续控制成本主要驱动因素，那你的效率不可能通过提价获得，降价的速度在增加，那你必须从这个地方走出来。

但是能不能走出来？

实践没看到，理论只是我说的。但是我要告诉大家，这是必然的。任何企业都要走这条路。否则的话你就等着被别人兼并重组，或者你去重组行业，重构价值链。

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